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La larga e infeliz historia de trabajar desde casa

David Streitfeld

Tres meses después de que la pandemia de coronavirus causó el cierre de las oficinas, el Estados Unidos corporativo ha concluido que trabajar desde casa está funcionando. Muchos empleados estarán unidos a Zoom y Slack por el resto de sus carreras, su traslado al trabajo tomará solo unos segundos.

Richard Laermer tiene algunos consejos para todas las compañías que se apresuran en desbandada hacia este futuro remoto: no sean idiotas.

Hace algunos años, Laermer permitió que los empleados de RLM Public Relations trabajaran desde casa los viernes. Este pequeño paso hacia el teletrabajo demostró ser un desastre, dijo. A menudo no podía localizar a las personas cuando las necesitaba. Los proyectos languidecieron.

“Cada fin de semana se convirtió en un feriado de tres días”, mencionó. “Descubrí que las personas trabajan mucho mejor cuando todas están en el mismo espacio físico”.

IBM llegó a una decisión similar. En 2009, el 40 por ciento de sus 386.000 empleados en 173 países trabajaban remotamente. Sin embargo, en 2017, con la disminución de los ingresos, la gerencia llamó a miles de ellos a volver a la oficina.

Incluso a medida que Facebook, Shopify, Zillow, Twitter y muchas otras compañías desarrollan planes para permitir que los empleados trabajen de manera remota para siempre, las experiencias de Laermer e IBM son un recordatorio de que la historia del teletrabajo ha estado plagada de fracasos. Las compañías que ahora avanzan apresuradamente corren el riesgo de enfrentar el mismo destino.

“Trabajar desde casa es una decisión estratégica, no solo una táctica que ahorra dinero”, dijo Kate Lister, presidenta de Global Workplace Analytics. “Gran parte de ello se reduce a la confianza. ¿Confías en tus empleados?”.

Compañías chicas y grandes han intentado durante décadas hacer funcionar el trabajo desde casa. Desde 1985, los medios tradicionales usaban frases como “el creciente movimiento del teletrabajo”. Peter Drucker, el gurú de la gerencia, declaró en 1989 que “trasladarse para trabajar en la oficina era obsoleto”.

Jason Henry/The New York Times

El teletrabajo era una innovación impulsada por la tecnología que parecía ofrecer beneficios tanto para los empleados como para los ejecutivos. Los empleados podrían eliminar los traslados que cada vez se volvían más largos y trabajar en el horario que les acomodara mejor. Los patrones ahorrarían en bienes raíces costosos y podrían contratar a solicitantes que vivieran lejos de la oficina, lo que aumentaría la cantidad de talento.

No obstante, muchos de los proyectos finalmente se redujeron o abandonaron. Además de IBM, las compañías que de manera pública dieron marcha atrás al teletrabajo durante la década pasada incluyen a Aetna, Best Buy, Bank of America, Yahoo, AT&T y Reddit. Los empleados remotos a menudo se sentían marginalizados, lo que los hizo menos leales. La creatividad, la innovación y la serendipia se vieron afectadas.

Marissa Mayer, directora ejecutiva de Yahoo, llamó la atención cuando obligó a los empleados a volver a la oficina en 2013. “Algunas de las mejores decisiones e ideas provienen de las conversaciones en los pasillos y la cafetería, de conocer a nuevas personas y de reuniones improvisadas con el equipo”, explicó un memorando de la compañía.

Las empresas tecnológicas procedieron a gastar miles de millones de dólares en sedes cada vez más lujosas para que los empleados nunca necesitaran salir de ellas. Facebook anunció planes en 2018 para lo que esencialmente eran dormitorios. Amazon reestructuró un vecindario entero de Seattle. Cuando a Patrick Pichette, el exdirector financiero de Google, le preguntaron: “¿Cuántas personas teletrabajan en Google?”, dijo que le gustaba responder: “Las menos que sea posible”.

Ese cálculo ha cambiado de manera abrupta. Facebook espera que hasta la mitad de sus empleados trabajen de manera remota en una fecha tan próxima como 2025. El director ejecutivo de Shopify, una compañía canadiense de comercio electrónico que emplea a 5000 personas, tuiteó en mayo que la mayoría de ellos “trabajarán permanentemente de manera remota. La centralidad de la oficina ha terminado”. El director tecnológico de Walmart les dijo a sus empleados que “trabajar virtualmente será la nueva normalidad”.

Un retroceso muy sonado para el trabajo remoto fue un intento en Best Buy, el minorista de artículos electrónicos con sede en Minneapolis. El programa original, que atrajó atención nacional, comenzó en 2004. Estaba destinado a juzgar a los empleados por lo que lograban, no por las horas que el proyecto había tomado o por la ubicación en la que se realizó.

Best Buy canceló el programa en 2013, al aducir que dio a los empleados demasiada libertad. “Cualquier persona que ha liderado un equipo sabe que delegar no siempre es el estilo de liderazgo más efectivo”, dijo en aquel momento el director ejecutivo, Hubert Joly.

Jody Thompson, cofundadora del programa, quien dejó de trabajar en Best Buy en 2007 para convertirse en consultora, dijo que la compañía tenía un desempeño deficiente y entró en pánico. “Regresó a la filosofía de ‘Si puedo ver a las personas, eso significa que deben estar trabajando’”, comentó.

El cierre por el coronavirus, en el que el 95 por ciento de los trabajadores del campus corporativo de Best Buy laboran actualmente de manera remota, ahora podría estar generando otro cambio en la filosofía de la empresa. “Esperamos continuar de manera permanente con algún tipo de opciones laborales flexibles”, dijo una vocera.

El trabajo flexible brinda a los empleados mayor libertad con sus horarios, pero no cambia de manera fundamental en que son supervisados, que era el objetivo de Thompson. “Este es un momento en el que trabajar puede cambiar para bien”, dijo. “Necesitamos crear un tipo diferente de cultura laboral, en la que todos sean un 100 por ciento responsables y un 100 por ciento autónomos. Solo administrar el trabajo, no a las personas”.

No obstante, también es un momento, reconoció, en que el trabajo puede cambiar para mal.

“Es un momento desconcertante”, afirmó Thompson. “Cuando eres gerente, existe la tentación de supervisar a alguien con más rigor si no lo puedes ver. Hay un incremento en gerentes que usan software de espionaje”.

Los empleados remotos pueden librarse de los costos de trasladarse a la oficina, pero tradicionalmente son más vulnerables. Jeffrey Gundlach, quien tiene a su cargo la firma de inversiones con sede en Los Ángeles DoubleLine Capital, dijo en su transmisión mensual por internet que había comenzado a ver con otros ojos a su personal recién adaptado al teletrabajo.

“Me di cuenta, de alguna manera, quien realmente hacía el trabajo y quien no hacía tanto trabajo como indicaban los documentos”, afirmó. Con respecto a “algunas de las personas de supervisión y gerencia intermedia comienzo a preguntarme si realmente los necesito”, agregó.

Al comienzo del año, la tasa de desempleo era baja, y los trabajadores tenían algo de ventaja. Todo eso se ha perdido, al menos durante el próximo año o los dos posteriores. El trabajo remoto generalizado podría consolidar ese cambio.

“Cuando las personas están en crisis, te aprovechas de ellas”, dijo John Sullivan, profesor de Administración en la Universidad Estatal de San Francisco.

“Los datos obtenidos durante los últimos tres meses son muy poderosos”, dijo. “Las personas están conmocionadas. Nadie vio una caída en la productividad. La mayoría experimentó un incremento. Las personas han ido al trabajo durante miles de años, pero eso va a terminar, y cambiará la vida de todos”.

La innovación, agregó Sullivan, incluso podría finalmente ponerse al día.

“Cuando contratas de manera remota, puedes conseguir el mejor talento disponible y no solo el mejor talento que quiere vivir en California o Nueva York”, concluyó. “Obtienes una verdadera diversidad. Y resulta que eso afecta a la innovación”.

Un autobús interno en el campus de Facebook en Menlo Park, California, el 5 de diciembre de 2019. (Jason Henry/The New York Times)

Edificios de oficinas a lo largo de la Sexta Avenida en Manhattan, el 4 de mayo de 2020. (George Etheredge/The New York Times)

c.2020 The New York Times Company

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